Doctor Coster®   Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RCA)   Activity Based Costing (ABC/M)   Time-Driven ABC   Customer Profitability   Product Profitability   Production Cost   Programy szkoleniowe   więcej ...

Dowiedz się więcej o oprogramowaniu Doctor Coster ...

Produkcja   Handel   Finanse i bankowość   Usługi   Szpitale

 Publikacje

"Nadwiślanka na dwóch kanałach – zarządzanie rentownością klienta w hurtowni spożywczej" - część 1

    Niniejszy artykuł jest pierwszą z dwóch części, opisujących przykład wykorzystania koncepcji rachunku kosztów działań (ABC) w zarządzaniu rentownością klienta przedsiębiorstwa dystrybucyjnego.

    Przedsiębiorstwo Nadwiślanka S.A. prowadzi dwie główne działalności: Hurtownię Mega cash & carry oferującą artykuły spożywcze oraz Zakład Produkcyjny wytwarzający wyroby cukiernicze. Przedmiotem zainteresowań, w niniejszym artykule, jest problem rentowności klienta zaobserwowany w Hurtowni Mega cash & carry.

    Hurtownia Mega cash & carry istnieje na rynku od 14 lat. Z firmą współpracowało już ponad 10 000 partnerów handlowych. Oferta asortymentowa przekracza 6000 artykułów spożywczych dostępnych na 4 500 m2 powierzchni magazynowej (w tym 660 m2 chłodni). Sprzedaż towarów w Hurtowni Mega realizowana jest poprzez dwa podstawowe kanały dystrybucji. Pierwszym z nich jest kanał cash & carry, gdzie odbiorcy samodzielnie przyjeżdżają do hurtowni i realizują zakupy. Drugi, to kanał dystrybucji bezpośredniej oparty na działających w terenie przedstawicielach handlowych. Oba kanały dystrybucji obsługują podobną liczbę klientów (ponad 1500 klientów/kanał) oraz generują podobny poziom sprzedaży całkowitej. Hurtownia realizuje dostawy na terenie województwa kujawsko-pomorskiego.

Rozbieżne poglądy

    Ostra konkurencja cenowa, jaka panuje na rynku dystrybucji artykułów spożywczych, malejąca marża brutto oraz duża ilość i rozproszenie niewielkich klientów to główne czynniki, które wywołały potrzebę przyjrzenia się kwestii kosztów i rentowności klienta w Hurtowni Mega. Problem, z jakim spotkała się Kadra Zarządcza Hurtowni Mega to kalkulacja rentowności klienta. W firmie pojawiały się rozbieżne poglądy w zakresie rentowności kanałów dystrybucji i poszczególnych klientów, co utrudniało zdefiniowanie i uruchomienie skutecznych strategii obsługi klientów w obu kanałach dystrybucji. Ocena znaczenia klientów realizowana była według dwóch kryteriów: (1) przychodów, gdzie ważniejszy jest ten klient, który generuje większy obrót oraz (2) marży brutto, gdzie bardziej istotny jest klient realizujący większą marżę brutto.
   
    Rentowność klienta kalkulowana była tzw. metodą tradycyjną, czyli koszty całkowite Hurtowni rozliczano na klientów kluczem przychodów w cenach nabycia. Oznaczało to, że na każdego klienta trafiała proporcjonalnie taka sama wartość kosztów, a finalne zróżnicowanie w rentowności wynikało wyłącznie z innej marży brutto. Metoda ta została zaprezentowana w ramce nr 1 „Kalkulacja rentowności klienta – metoda tradycyjna”.
 

Postawili na ABC

    Warto w tym momencie zastanowić się nad mankamentami metody tradycyjnej. Przede wszystkim rozliczenie kosztów ma charakter arbitralny. Metoda całkowicie ignoruje wpływ zachowania klienta na rentowność jego obsługi. Brak powiązań przyczynowo-skutkowych pomiędzy obsługą a kosztem obsługi sprawia, że trudno jest w oparciu o tak mało wiarygodną informację budować prawidłowy system rabatowy czy negocjować z klientami warunki handlowe.

    Co w tym wypadku było problemem? Problem tkwił w nieodpowiedniej metodzie kalkulacji rentowności klienta. Kadra Zarządcza Hurtowni Mega zdecydowała się wykorzystać do kalkulacji kosztów koncepcję rachunku kosztów działań (Activity Based Costing - ABC).

    Rachunek kosztów działań to procesowy rachunek kosztów. Rozliczanie kosztów w tego typu metodach ma charakter dwustopniowy. Pierwszy stopień rozliczeń to kalkulacja kosztów działań. Zasoby z wykorzystaniem nośników kosztów zasobów, których celem jest odzwierciedlenie kosztochłoności działań, rozliczane są na działania. W rezultacie pierwszego stopnia kalkulacji otrzymujemy informacje o kosztach realizowanych w przedsiębiorstwie działań i procesów. W drugim etapie, wcześniej skalkulowane koszty działań z wykorzystaniem nośników kosztów działań, których celem jest odzwierciedlenie kosztochłonności obiektów kosztowych, rozliczane są na poszczególnych klientów. Warto zauważyć, że rozliczenie to realizowane jest zgodnie z konsumpcją działań przez klientów.

 1 z 3 >

Autor publikacji: Tomasz Zieliński, Prezes Zarządu ABC Akademia Sp. z o.o.
Źródło: Czasopismo Eurologistics, Nr 2/2004.

Wszystkie Publikacje książkowe i literaturowe