Artykuł opisuje wdrożenie koncepcji Zasobowo - Procesowego Rachunku Kosztów (ZPRK/RCA) w przedsiębiortwie produkcyjnym z wykorzystaniem platformy zarządczo-controllingowej Doctor Coster®.

Celem artykułu jest nakreślenie problemu wyodrębniania kosztów niewykorzystanych zasobów zarówno z punktu widzenia zarządzających przedsiębiorstwami jak i obowiązku wynikającego z ustawy o rachunkowości.
Ponadto w artykule pokazano założenia zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK) dotyczące wyodrębniania kosztów niewykorzystanych zasobów oraz zasad wynikowego prezentowania tych informacji na poziomie grup produktowych oraz przedsiębiorstwa.

Mając na uwadze rosnące potrzeby informacyjne zarządzających, krytykę założeń tradycyjnego rachunku kosztów oraz światowy rozwój nowoczesnych koncepcji zasobowo-procesowego rachunku kosztów, zasadne jest postawienie pytania: Jaki jest obecnie poziom zaawansowania stosowanych rachunków kosztów w przedsiębiorstwach działających w Polsce?

W niniejszym artykule zaprezentowano wyniki badania ankietowego, którego celem było określenie luki, „odległości”, jaka dzieli polskie przedsiębiorstwa od wykorzystania najbardziej zaawansowanych zasobowo-procesowych rachunków kosztów, jak również ustalenie kierunku rozpowszechniania zasobowo-procesowych rachunków kosztów w zależności od branży, wielkości przedsiębiorstw, struktury własności kapitału oraz faktu notowania przedsiębiorstw na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Zapraszamy do lektury.

Artykuł opisuje wdrożenie koncepcji Zasobowo - Procesowego Rachunku Kosztów (Resource Consumption Accounting - RCA) w branży spożywczej na przykładzie przedsiębiorstwa SPOMLEK.

Założenia i zasady stosowane w tradycyjnym rachunku kosztów poddają pod wątpliwość przydatność tego rachunku kosztów do zarządzania przedsiębiorstwem. Nowoczesne przedsiębiorstwa produkcyjne poszukują koncepcji rachunków kosztów opartych na zasadzie przyczynowo-skutkowości, które są w stanie dostarczyć zarówno informacji o kosztach wytwarzanych produktów jaki i o kosztach obsługi i rentowności klientów. Niniejszy artykuł pokazuje drogę przedsiębiorstwa LUMAG Sp. z o.o. od tradycyjnego do zasobowo-procesowego rachunku kosztów.

Artykuł opisuje wdrożenie koncepcji Zasobowo - Procesowego Rachunku Kosztów (Resource Consumption Accounting - RCA) w branży finansowej na przykładzie przedsiębirostwa First Data Polska S.A. (POLCARD).

W niniejszym artykule (zeszyty naukowe SERiA) opisano zrealziwoane przez ABC Akademia wdrożenie ZPRK w SM Spomlek.

"Celem pracy była analiza i ocena funkcjonowania zasobowo-procesowego rachunku kosztów wdrażanego od 2010 roku w spółdzielni mleczarskiej Spomlek. … Przeprowadzona analiza zasobowo-procesowego rachunku kosztów w SM Spomlek potwierdziła, że jest to istotne narzędzie służące do jej rozwoju."

Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów wpisuje się w najnowsze trendy rozwoju koncepcji controllingowych na świecie, będąc jednocześnie odpowiedzią na szerokie zapotrzebowanie menedżerów i controllerów na szczegółowe i wiarygodne informacje o kosztach i rentowności. W artykule opisane są najwazniejsze założenia Zasobowo-Procesowego Rachunku Kosztów.

Artykuł jest podsumowaniem wdrożenia koncepcji Zasobowo - Procesowego Rachunku Kosztów (Resource Consumption Accounting - RCA) w spółkach Energa Obrót oraz Energa Obsługa i Sprzedaż z wykorzystaniem oprogramowania Doctor Coster®

Zasobowy rachunek kosztów (ZRK, Resource Consumption Accounting, RCA) to narzędzie rachunkowości menedżerskiej, które koncentruje się na dostarczaniu rzetelnej informacji umożliwiającej optymalizowanie kosztów. Pozwala na lepszą kontrolę posiadanych zasobów i ich kosztów niż tradycyjne metody kalkulacji. W niniejszym artykule przedstawiono przykładowe wdrożernie zasobowego rachunku kostów w Niepublicznym Zakładzie Opieki Zdrowotnej.

W tej części cyklu opisujemy pierwsze cztery poziomy z modelu 12 poziomów dojrzałości w kalkulacji kosztów1. Model ten został opublikowany przez Międzynarodową Federację Księgowych (International Federation of Accountants, IFAC). Poziomy od 1 do 4, to poziomy, w których kalkulacja odbywa się na bazie danych historycznych, a rezultatem kalkulacji jest zagregowana informacja o kosztach na poziomie grup produktowych lub grup usług. Oznacza, to że przedsiębiorstwa realizujące kalkulacje z poziomów od 1 do 4 nie wyceniają kosztów poszczególnych produktów (indeksów) lub kosztów konkretnych usług.

Czy dodatkowy wysiłek związany z bardziej szczegółową wyceną jest współmierny z zwrotnie otrzymaną informacją kosztową?. Opierając się na przykładowym wdrożeniu zasobowego rachunku kosztów w przedsiębiorstwie zajmującym się produkcją mrożonych artykułów spożywczych oraz mając na uwadze bieżącą sytuację ekonomiczną przedsiębiorstw, która zmusza do skupiania uwagi na zasobach i poprawnej kalkulacji kosztów ich zużycia, jesteśmy przekonani o zasadności przeprojektowania stosowanych rachunków kosztów. Zaskakujący jest wynik przeprowadzonego badania wśród menedżerów, które mówi że aż 98% z nich nie ufa obecnie stosowanym systemom kalkulacji kosztów . Oznacza to porę na zmianę.

Wielu Dyrektorów Finansowych i Controllerów zastanawia się, jak aktualnie stosowany w firmie rachunek kosztów ma się do najlepszych praktyk oraz światowych doświadczeń w zakresie zarządzania kosztami. Przedstawiony w artykule „Model 12 Poziomów Dojrzałości w Kalkulacji Kosztów” (opublikowany przez Międzynarodową Federację Księgowych  - IFAC), jest doskonałym narzędziem benchmarkingowym, które może być wykorzystane przez organizacje do samooceny w zakresie (a) aktualnego poziomu zaawansowania w kalkulacji kosztów oraz (b) wytypowania, do którego z wyższych poziomów dojrzałości w kalkulacji kosztów firma może aspirować w przyszłości.

Ostatnia dekada to lata zbierania na świecie doświadczeń wdrożeniowych procesowego rachunku kosztów, opracowano w tym czasie warianty rachunku kosztów ABC jak np. Time-Driven ABC czy Cost Driven ABC, które uprościły wdrażanie i utrzymanie tego rachunku. Ponadto wypracowano skuteczne metodyki wdrożeniowe i narzędzia informatyczne klasy ABC/M, co razem sprawia, że aktualnie koncepcja procesowego rachunku kosztów (ABC) przeżywa swoją zasłużoną reaktywację.

Prawidłowa kalkulacja kosztów niewykorzystanych zasobów sprawia, że w rachunkach kosztów nie ma zjawiska subsydiowania kosztów oraz minimalizowane jest ryzyko wystąpienia tzw. „spirali śmierci kosztów stałych”. Dobra informacja kosztowa, wzbogacona o dane na temat kosztów niewykorzystanych zasobów, prawidłowo wspiera menedżerów w podejmowaniu decyzji.

Niniejsze opracowanie jest VI częścią cyklu As Easy As ABC i dotyka problemu kalkulacji kosztów oraz zyskowności klientów przedsiębiorstwa. Celem cyklu artykułów jest proste i logiczne przedstawienie, na bazie polskich oraz zagranicznych doświadczeń wdrożeniowych, głównych zasad projektowania i skutecznego wdrażania systemow rachunku kosztów dzialań (ABC/M)

Coraz więcej polskich i zagranicznych przedsiębiorstw poszukuje metod pozwalających na precyzyjną wycenę kosztów i rentowności produktów. Wiedza o tym, na jakich produktach firma zarabia najwięcej, a na których traci zdaje się być kluczowa na nadchodzące czasy.

Rozliczanie kosztów niewykorzystanych zasobów na wytwarzane produkty może grozić wystąpieniem zjawiska tzw. spirali śmierci kosztów stałych. Polega to na tym, że w danym okresie rozliczeniowym wytworzone produkty obciążane są kosztem niewykorzystanych zasobów i na podstawie tak skalkulowanego kosztu ustalana jest zawyżona cena sprzedaży produktu. Jak uniknąć tego groźnego zjawiska?”

Wdrożenie systemu rachunku kosztów działań w LUMAG Sp. z.o.o. było wynikiem realizacji strategii firmy. Dążąc do osiągnięcia sukcesu rynkowego, firma ta nie tylko stale ulepszała swoje produkty i modernizowała park maszynowy, ale również inwestowała w nowoczesne narzędzia zarządzania. Jednym z obszarów rozwoju firmy było wdrożenie Profit Managament System firmy ABC Akademia.

Podczas wdrożeń systemów ABC/M elementowi zasobów poświęca się niewiele uwagi, a warto zauważyć, że element zasobów jako pierwszy wpływa na dokładność wszelkich późniejszych obliczeń. Brak Zasobowego Rachunku Kosztów jest jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzeń wdrożeniowych rachunku kosztów działań. Jak temu zaradzić?...

Rachunek kosztów działań jest prezentowany w Polsce zarówno z dobrej, jak i złej strony. Jak pokazują doświadczenia, przedstawianie koncepcji ABC/M jako skomplikowanego i niewdrażalnego systemu rachunkowości zarządczej wynika wyłącznie z braku praktycznych doświadczeń wdrożeniowych.

Prototyp modelu ABC otworzył oczy menedżerom. Okazało się na przykład, że największy klient przedsiębiorstwa generuje straty! W organizacji popełniano wiele błędów, a system cenowo- rabatowy nie miał nic wspólnego z rentownością realizowanych transakcji. Szybko podjęto decyzję o wdrożeniu Activity Based Costing w hurtowni.

Jeżeli dwóch klientów kupuje w naszym przedsiębiorstwie taki sam miks produktów po tych samych cenach w tym samym okresie, to czy są oni jednakowo zyskowni? Oczywiście, że nie. Niektórzy klienci składają zamówienia realizowane w ramach standardowych tras  transportowych, podczas gdy inni wymagają wyjątkowego traktowania, jak np. specjalnych terminów i miejsc dostaw.

Jeżeli twoja firma sprzedaje w tym samym okresie dwa produkty w tych samych ilościach i cenach do jednego klienta to czy sprzedaż tych produktów jest tak samo zyskowna? Oczywiście, że nie. Niektóre produkty produkowane są w przedsiębiorstwie w znacznie krótszych seriach produkcyjnych niż inne, co skutkuje koniecznością wykonywania większej liczby działań związanych chociażby z przygotowaniem i zakończeniem produkcji. Inne z kolei produkty wymagają specjalnych warunków składowania oraz zamrożenia większych mas kapitału. Oznacza to, że na kosztochłonność produktu wpływa przyjęty sposób organizacji produkcji i zaopatrzenia poszczególnych produktów.

Wyobraźmy sobie, że zakładamy nowy biznes – firmę produkcyjną. W wynajętej za 4700 zł miesięcznie hali produkcyjnej stawiamy nowo nabytą maszynę produkcyjną o praktycznej wydajności wytwarzania 10 sztuk wyrobów gotowych na zmianę. Cena rynkowa sprzedaży produktu wynosi 12 000 zł.
Miesięczny koszt amortyzacji maszyny to 60 000 zł. Maszyna obsługiwana jest przez 1 operatora o koszcie miesięcznym 4000 zł. Oznacza to, że koszty pośrednio produkcyjne przypadające na 1 sztukę praktycznej ilości produkcji wynoszą 6 870 zł (68 700 zł / 10 szt.)
Do wytworzenia każdego produktu niezbędne jest zużycie surowców materiałowych o koszcie 4000 zł na sztukę. W rezultacie koszt jednostkowy wytworzenia produktu wynosi 10 870 zł, co przy cenie 12 000 zł pozwala na osiągnięcie marży równej 1 130 zł (9,4%).

Jeżeli koncepcja rachunku kosztów działań jest prosta i logiczna to, jaka jest przyczyna częstych niepowodzeń wdrożeniowych. Jedną z podstawowych przyczyn niepowodzeń wdrożeniowych systemów ABC/M jest brak zasobowego rachunku kosztów przekładający się na niedostępność informacji o kosztach poszczególnych zasobów organizacyjnych, przez co już w pierwszej fazie rozliczeń kosztów zespoły wdrożeniowe napotykają na duże problemy. A tak naprawdę, projekt wdrożeniowy powinien być zatrzymany.

Wdrożenie rachunku kosztów działań to przedsięwzięcie wymagające zaangażowania całej organizacji. Dlaczego? ABC/M jest koncepcją, która pozwala na budowanie systemowych, holistycznych modeli efektowności przedsiębiorstw, obejmujących swym zasięgiem całość organizacji. Koncepcja ta, jako procesowy rachunek kosztów jest niezależna od funkcjonalnego podziału przedsiębiorstwa. Przedstawia ona organizację jako system składający się z działań realizowanych na rzecz wytworzenia produktów i obsługi sprzedażowej klientów (...)

Niniejsze opracowanie otwiera cykl sześciu artykułów „As Easy As ABC”, których celem jest logiczne i proste przedstawienie, na bazie polskich i zagranicznych doświadczeń wdrożeniowych, głównych zasad projektowania i skutecznego wdrażania systemów ABC/M (...)

Polscy konsumenci, podobnie jak konsumencina całym świecie, ostrożnie przekonują się do innowacyjnych produktów czy usług. Producenci muszą to zrozumieć i cierpliwie przełamywać uprzedzenia klientów.

W niniejszym artykule prezentowane są doświadczenia z wdrożeń systemów ABC/M w polskich przedsiębiorstwach dystrybucyjnych i produkcyjnych. Celem artykułu jest pokazanie wykorzystania „krzywych wieloryba” zyskowności klientów do identyfikacji profilu rentownego i nierentownego klienta. W artykule wykorzystano doświadczenia z wdrożenia systemu ABC/M w polskim przedsiębiorstwie dystrybucyjnym działającym w branży FMCG. >>

Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) to zarządzanie przepływem surowców i produktów począwszy od źródła zaopatrzenia aż do finalnego konsumenta[1]. Powyższe wskazuje, że system logistyczny obejmuje pełen przepływ materiałowy od zaopatrzenia w surowce do dostarczenia gotowych produktów finalnym odbiorcom (wraz z towarzyszącym przepływem informacji, który zarówno kontroluje jak i ewidencjonuje ruch towarowy).>>

ABC Akademia zaprasza do lektury cyklu artykułów „Zarządzanie procesowe i mapowanie procesów w obszarze działalności przedsiębiorstw dystrybucyjnych”. Artykuły te są wynikiem działalności badawczo – rozwojowej konsultantów firmy ABC Akademia. >>

• "Podejście systemowe w teorii organizacji i zarządzania" cz.1. (Artykuł Nr 1)
  Organizacja jest podstawowym założeniem, na którym opiera się metodologia systemowej teorii organizacji. Według R.L. Ackoffa „organizacja to system zachowujący się rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki... >>

Klienci są coraz bardziej wymagający, rynki ulegają podziałowi, skracają się cykle życia produktów, a producenci inwestują w elastyczne technologie. Era masowej produkcji i masowego marketingu została zastąpiona erą elastycznej produkcji i mikromarketingu. Systemy zarządzania kosztami...

Ostra konkurencja cenowa, jaka panuje na rynku dystrybucji artykułów spożywczych, malejąca marża brutto oraz duża ilość i rozproszenie niewielkich klientów to główne czynniki, które wywołały potrzebę przyjrzenia się kwestii kosztów i rentowności klienta w Hurtowni Mega firmy Nadwiślanka S.A. >>

Strategia outsourcingu to przejaw rozumowania, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie działać najbardziej efektywnie na rynku we wszystkich obszarach swojego funkcjonowania. >>

Integracja łańcucha dostaw dostarcza wielu możliwości poprawy obsługi klienta oraz eliminacji zbędnych kosztów. Rachunek kosztów łańcucha dostaw (Supply Chain Costing) to podejście postulujące pomiar kosztów procesów (działań) przebiegających w całym łańcuchu dostaw. >>

Wykorzystanie rachunku kosztów działań do zarządzania klientami firmy odsłania obszary nieefektywności w obsłudze klienta oraz pozwala aktywnie i dynamicznie zarządzać rentownością odbiorców. Przedsiębiorstwo staje się nowoczesną organizacją XXI wieku otwartą na wyzwania jakie niesie ze sobą przyszłość i działanie konkurencj. >>

Budżetowanie kosztów działań (Activity Based Budgeting – ABB) to odwrócenie rachunku kosztów działań. Metoda ta zakłada określanie wielkości zasobów dla jednostek organizacyjnych i ośrodków odpowiedzialności na podstawie zapotrzebowania na działania, które te zasoby mają przeprowadzić. >>

Activity Based Costing to metoda pomiaru, analizy kosztów oraz efektywności działań realizowanych w ramach procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Tradycyjne systemy rachunku kosztów, jakie stosowane są w ogromnej większości polskich przedsiębiorstw, w zasadzie nie dostarczają informacji na temat kosztów i efektywności procesów. >>

Celem niniejszego artykułu jest pokazanie fragmentu możliwości wykorzystania informacji płynących z modelu ABC do zarządzania portfelem produktów firmy. >>