ABC Akademia

ABC Akademia

Doctor Coster®

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RCA)

Activity Based Costing (ABC/M)

Time-Driven ABC

Customer Profitability

Product Profitability

Production Cost

Programy szkoleniowe

więcej ...

Dowiedz się więcej
o oprogramowaniu
Doctor Coster ...

Produkcja

Handel

Finanse i bankowość

Usługi

Szpitale

Publikacje

"Nadwiślanka na dwóch kanałach – zarządzanie rentownością klienta w hurtowni spożywczej" - część 2

    W momencie, gdy ustalony jest Słownik Działań, można przystąpić do kolejnego etapu prototypowania, czyli „Kalkulacji Kosztów Działań”. Celem tego etapu jest wykonanie wyceny kosztów całkowitych i jednostkowych realizacji poszczególnych działań. Metodologia zakładała przegląd systemu ewidencji kosztów Hurtowni Mega i przypisanie kosztów do działań. Wykorzystany został istniejący w przedsiębiorstwie rachunek kosztów według miejsc powstawania kosztów obejmujący koszty za okres roczny (dla potrzeb artykułu dane kosztowe zostały zmienione). W rezultacie otrzymano strukturę kosztów Hurtowni Mega (koszty całkowite ok. 9 mln PLN) w ujęciu działań. Wyniki kalkulacji kosztów działań prezentuje tabela 1 – dane dla potrzeb przykładu zostały zmienione. W tabeli przedstawiono również „Indeks Działania”, „Koszty Jednostkowe Działań” oraz wskazanie „Kanał Dystrybucji” (czyli jakiego kanału dystrybucji dotyczy dane działanie „C&C” – cash & carry, „DB” – Dystrybucja Bezpośrednia).

Tabela1. Struktura kosztów Hurtowni Mega w ujęciu działań (dane zmienione)

Ile kosztuje klient

   Przypomnijmy, że przedmiotem wyceny w modelu kosztowym ABC/M Hurtowni Mega byli poszczególni klienci w ujęciu kanałów dystrybucji. Kalkulacja kosztów klientów w rachunku kosztów działań to drugi etap rozliczeń kosztów. W kalkulacji wykorzystano nośniki kosztów działań przedstawione w tabeli 2. Co to oznacza? Zastanówmy się nad działaniem „Kompletowanie Zamówień”. Działanie to dotyczy się wyłącznie klientów kanału „Dystrybucja Bezpośrednia”, a zastosowanie nośnika „Liczba kompletacji według klientów DB” sprawia, że klient, na rzecz którego wykonano 100 kompletacji jest 5 razy droższy (z punktu widzenia Kompletowania) od klienta, dla którego wykonano 20 kompletacji.

Tabela 2: Nośniki kosztów działań w Hurtowni Mega

    Analogicznie, jeżeli na rzecz jednego z klientów kanału cash & carry wpisano do systemu informatycznego 500 linii faktur to jest on np. 2 razy droższy (z punktu widzenia Fakturowania) od klienta, który przyczynił się do wpisania 250 linii faktur. Rezultatem tego etapu kalkulacji kosztów są koszty poszczególnych klientów w ujęciu działań (wyniki, dla klientów kanału DB obrazuje rysunek 1). Jak interpretujemy przedstawiony rysunek? Mianowicie, klient nr 4 jest najdroższy z punktu widzenia kosztu działania „Transportowanie Dostaw” gdyż wykonano na jego rzecz największą liczbę dostaw. Klient nr 3 najdroższy jest z punktu widzenia kosztu działania „Kompletowanie Zamówień”, ponieważ największą liczbę kompletacji wykonano na rzecz tego klienta itd. W tym momencie projektu uzyskano informacje o kosztach poszczególnych klientów zaopatrujących się w Hurtowni Mega w ujęciu obu kanałów dystrybucji (cash & carry i dystrybucja bezpośrednia). Oznacza to, że dla każdego z ok. 3 tys. klientów obliczono koszty działań, do realizacji których się przyczynił.

Rysunek 1: Koszty poszczególnych klientów w ujęciu działań dla klientów kanału DB (dane zmienione)

Krzywa wieloryba

    Kolejnym krokiem jest oczywiście porównanie przychodów poszczególnych klientów z kosztami działań (ABC) i wartością nabytych towarów. Celem jest obliczenie rentowności (zyskowności) poszczególnych klientów. Do prezentacji zyskowności klientów wykorzystuje się tzw. „Krzywą wieloryba”. Zanim przejdziemy do omówienia krzywych wieloryba dla kanałów dystrybucji Hurtowni Mega, zapoznajmy się z samą koncepcją krzywej wieloryba rentowności klientów (rysunek 2). Krzywa wieloryba odpowiada na pytanie „Jak klienci budują zysk przedsiębiorstwa?”. Na osi poziomej odłożeni są poszczególni klienci według kryterium malejącego zysku. Czyli, współpraca z klientem K1 dała przedsiębiorstwu 140 zł zysku, z K3: 60 zł zysku, z K8: - 20 zł straty, z K11: -60 zł straty. Interpretacja straty na kliencie jest bardzo prosta: koszty działań wykonanych na rzecz tego klienta przekroczyły marżę brutto uzyskaną ze sprzedaży towarów temu klientowi. Sama „krzywa wieloryba” prezentuje skumulowany zysk z obsługi wszystkich klientów. Gdy krzywa ma nachylenie pozytywne (lewa część wykresu) to wiadomo, że na osi poziomej odłożeni są klienci zyskowni. W momencie, gdy osiąga swoje maksimum, to na osi poziomej znajdują się klienci, których obsługa jest na progu rentowności. Negatywne nachylenie krzywej (prawa część wykresu) oznacza, że na poziomej osi znajdują się klienci generujący straty. Wynik końcowy z obsługi całego portfela klientów prezentuje koniec krzywej wieloryba i w przykładzie wynosi plus 100 zł. Jak należy interpretować maksimum krzywej wieloryba 350 zł? Mianowicie, jest to potencjalny zysk, jaki może osiągnąć przedsiębiorstwo, gdy doprowadzi obsługę klientów nierentownych do progu rentowności.