ABC Akademia

ABC Akademia

Doctor Coster®

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RCA)

Activity Based Costing (ABC/M)

Time-Driven ABC

Customer Profitability

Product Profitability

Production Cost

Programy szkoleniowe

więcej ...

Dowiedz się więcej
o oprogramowaniu
Doctor Coster ...

Produkcja

Handel

Finanse i bankowość

Usługi

Szpitale

Publikacje

"Nadwiślanka na dwóch kanałach – zarządzanie rentownością klienta w hurtowni spożywczej" - część 2

    Rysunek 3 prezentuje krzywą wieloryba rentowności ok. 1,5 tys. klientów kanału dystrybucji cash & carry na tle przychodów ze sprzedaży. Wykres ten, to dwa wykresy umieszczone na jednym rysunku. Prawa skala wartości dotyczy krzywej wieloryba, czyli skumulowanego zysku. Lewa natomiast to przychody ze sprzedaży oznaczone na wykresie liniami pionowymi. Takie ujęcie pozwala na odniesienie zyskowności klientów do przychodów ze sprzedaży, jakie oni generują. Wnioski płynące z kształtu krzywej wieloryba kanału cash & carry (generalnie pozytywne nachylenie) są oczywiste – zdecydowana większość klientów w kanale dystrybucji cash & carry to klienci rentowni. Zastanówmy się, z czego to wynika. Sprawa jest prosta. Obsługa kanału cash & carry jest rentowna (ok. 730 tys. zł zysku całkowitego) i mało kosztochłonna, ponieważ klienci samodzielnie kompletują zamówienia, samodzielnie składają zamówienia i samodzielnie transportują je do swoich punktów dostaw. Koszty działań wykonywanych na rzecz tych klientów obejmują głównie zakup i złożenie towarów do strefy składowania oraz fakturowanie i kontrolowanie klienta na wyjściu z hali zakupowej.

Rysunek 3. Krzywa rentowności klientów kanału cash & carry (dane zmienione)

Dystrybucja bezpośrednia jest droższa

   Zobaczmy w takim razie krzywą wieloryba rentowności ok. 1,5 tys. klientów kanału dystrybucji bezpośredniej Hurtowni Mega firmy Nadwiślanka S.A., gdzie już intuicyjnie wiemy, że obsługa tego kanału dystrybucji jest bardziej kosztochłonna (rysunek 4). Wzmożona kosztochłonność tego kanału dystrybucji to konieczność realizacji działań: „Pozyskiwania Zamówień”, „Kompletowania Zamówień” czy „Transportowania towarów do Klienta”. Kształt krzywej wieloryba wskazuje, że w kanale dystrybucji bezpośredniej występuje niewielka liczba klientów rentownych, natomiast zdecydowana większość (negatywne nachylenie krzywej wieloryba) to klienci generujący straty. Obsługa tego kanału dystrybucji przynosi Hurtowni Mega straty na poziomie minus 570 tys. zł. Co ciekawe, klienci charakteryzujący się podobnym poziomem przychodów (pionowe linie przy osi x) znajdują się zarówno po lewej (rentownej) jaki i prawej (nierentownej) części krzywej wieloryba. Oznacza to, że w tym kanale dystrybucji istnieje profil rentownego i nierentownego klienta. Podstawowym zadaniem menedżerskim jest identyfikacja tego profilu i wdrażanie takich narzędzi zarządczych, których celem jest doprowadzenie do migracji klientów nierentownych w lewą stronę krzywej wieloryba. Przypomnijmy, że zachowanie klienta wpływa na jego rentowność – liczba zamówień, liczba kompletacji, liczba dostaw, liczba wizyt przedstawicieli handlowych. Rentowność klienta nie zależy wyłącznie od poziomu udzielanych rabatów, ale również od wielkości zapotrzebowania, jakie zgłasza on na wykonywanie działań w Hurtowni Mega.

Rysunek 4. Krzywa rentowności klientów kanału dystrybucji bezpośredniej (dane zmienione)

Strategiczny klient nierentowny

    Warto wspomnieć, że jeden z najważniejszych i strategicznych klientów Hurtowni Mega (realizujący ok. 15% przychodów) okazał się klientem nierentownym. Jednakże, pojawienie się precyzyjnej informacji o przyczynach tej sytuacji sprawiło, że uzyskano podstawę do podjęcia rozmów i co ciekawe, wynegocjowano takie warunki obsługi tego klienta, które gwarantują osiągnięcie rentowności współpracy.

    Nowe światło pada na zadania systemu rabatowego Hurtowni Mega (zwłaszcza w kanale dystrybucji bezpośredniej), postrzeganego od teraz jako narzędzie do wywierania wpływu na zachowanie klienta. Przykładowymi mechanizmami są: rabaty za odpowiednią częstotliwość dostaw, rabaty za realizację minimów logistycznych wartościowych i fizycznych, rabaty za elektroniczny transfer zamówień itp. Przy tego typu sytuacjach, niedopuszczalnym jest wykorzystywanie systemu rabatowego wyłącznie w celu zwiększania sprzedaży. System rabatowy powinien również „pilnować” opłacalności obsługi poszczególnych klientów.

    Wdrożenie w przedsiębiorstwie koncepcji Activity Based Costing, stawia w całkowicie odmiennym świetle możliwości systemu zarządczego firmy. Pojawienie się szczegółowych informacji o kosztach i rentowności klientów, produktów i dostawców daje ogromny potencjał do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej firmy poprzez:

Podejmowanie trafnych decyzji w zakresie poziomu obsługi klienta rozumianego jako oferowana kombinacja produktów i działań realizowanych na jego rzecz;
Projektowania celowych systemów rabatowych, których celem jest nie tylko promowanie sprzedaży, ale również gwarantowanie rentowności współpracy z klientem.