Doctor Coster®   Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RCA)   Activity Based Costing (ABC/M)   Time-Driven ABC   Customer Profitability   Product Profitability   Production Cost   Programy szkoleniowe   więcej ...

Dowiedz się więcej o oprogramowaniu Doctor Coster ...

Produkcja   Handel   Finanse i bankowość   Usługi   Szpitale

 Publikacje

„Krzywa wieloryba” zyskowności klientów. Identyfikacja źródeł obniżania kosztów i zwiększania zysków na przykładzie przedsiębiorstw dystrybucyjnych branży FMCG – cz.2

   Przypomnijmy sobie podstawowe parametry grup A, B i C klientów przedsiębiorstwa dystrybucyjnego:


	Grupa A - Klienci generujący duże obroty (53% sprzedaży) jednocześnie są klientami rentownymi. Zysk osiągany na obsłudze tych 451 klientów to ok. 374 000 zł. Klienci ci charakteryzują się profilem rentownego klienta.
	Grupa B – Klienci generujący niskie obroty (7% sprzedaży) są klientami znajdującymi się na progu rentowności z tendencją do generowania straty. Wartość straty ponoszona na obsłudze tych 1150 klientów to ok. - 19 000 zł.
	Grupa C – Klienci generujący duże obroty (40% sprzedaży) jednocześnie są klientami wysoce nierentownymi. Wartość straty ponoszona na obsłudze tych 571 klientów to ok. -540 000 zł. Klienci ci charakteryzują się profilem nierentownego klienta.

    Zastanówmy się na przykładach Grup A i C, jaki profil klienta jest najbardziej pożądany. Marża brutto realizowana na klientach z Grup A i C jest zbliżona i osiąga poziom ok. 12%. Oznacza to, że niewielki wpływ na rentowność klientów ma aktualnie funkcjonujący system cenowo-rabatowy, gdyż obu tym grupom odbiorców oferowany jest prawie identyczny poziom cen. Warto zastanowić się, dlaczego kontrahenci o podobnej, dużej skali obrotu znajdują się na dwóch przeciwnych krańcach krzywej wieloryba? Odpowiedź jest prosta: zgłaszają oni odmienne zapotrzebowanie na wykonywanie działań sprzedażowych i logistycznych w przedsiębiorstwie.

    Rysunek 2 prezentuje poziom kosztów całkowitego procesu obsługi klientów z Grup A, B i C na tle Marży Brutto II Stopnia, natomiast rysunek 3 obrazuje strukturę tego kosztu. Marża II Stopnia to wartość podstawowej marży brutto powiększonej o bonusy typu retro uzyskiwane od dostawców. Pomimo, że procentowa marża brutto realizowana na sprzedaży produktów do klientów Grupy A i C jest zbliżona, to jednak końcowa zyskowność ze współpracy jest całkowicie odmienna. Na klientach z Grupy A przedsiębiorstwo zarobiło ok. 374 000 zł, podczas gdy współpraca z Grupą C klientów przyniosła prawie 540 000 straty. Zastanówmy się nad przyczyną tej sytuacji stosując benchmarking poziomu i struktury kosztu procesu obsługi klientów z Grup A i C:
 

Koszty procesu „Pozyskiwania Zamówień” (rysunek 2) w przypadku Grupy C Klientów są ponad dwukrotnie wyższe od tych ponoszonych na rzecz klientów z Grupy A. Decyduje o tym wyższy wskaźnik „Liczba Wizyt na Klienta” zidentyfikowany dla klientów Grupy C, spowodowany zarówno częstym składaniem zamówień oraz realizacją dodatkowych wizyt „windykacyjnych”. W rezultacie udział kosztów procesu „Pozyskiwania Zamówień” w kosztach całkowitych klientów (rysunek 3) osiąga wartość 17% dla Grupy C w porównaniu do 7 % dla grupy A.

 < 2 z 4 >

Autor: Tomasz M. Zieliński

Prezes Zarządu firmy ABC Akademia Sp. z o.o. specjalizującej się we wdrażaniu systemów ABC/M oraz systemów wspomagania decyzji klasy Business Intelligence opartych na hurtowniach danych.

Autor jest również wykładowcą tematyki rachunku kosztów działań i kosztów logistyki Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i Wyższej Szkoły Logistyki.

Wszelkie prawa do treści umieszczanych na łamach stron www firmy ABC Akademia są zastrzeżone dla ABC Akademia Sp. z o.o. Kopiowanie, rozpowszechnianie treści w całości lub części bez zgody ABC Akademia Sp. z o.o. jest zabronione.

Wszystkie Publikacje książkowe i literaturowe