Doctor Coster®   Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RCA)   Activity Based Costing (ABC/M)   Time-Driven ABC   Customer Profitability   Product Profitability   Production Cost   Programy szkoleniowe   więcej ...

Dowiedz się więcej o oprogramowaniu Doctor Coster ...

Produkcja   Handel   Finanse i bankowość   Usługi   Szpitale

 Publikacje

Część 1. „Wieloryby” w dystrybucji. Wykorzystanie systemów ABC/M do kalkulacji zyskowności procesu obsługi klientów w przedsiębiorstwach dystrybucyjnych.

Część 2. „Krzywa wieloryba” zyskowności klientów. Identyfikacja źródeł obniżania kosztów i zwiększania zysków na przykładzie przedsiębiorstw dystrybucyjnych branży FMCG.

      W niniejszym artykule prezentowane są doświadczenia z wdrożeń systemów ABC/M w polskich przedsiębiorstwach dystrybucyjnych i produkcyjnych. Celem artykułu jest pokazanie wykorzystania „krzywych wieloryba” zyskowności klientów do identyfikacji profilu rentownego i nierentownego klienta. W artykule wykorzystano doświadczenia z wdrożenia systemu ABC/M w polskim przedsiębiorstwie dystrybucyjnym działającym w branży FMCG.

      Jeżeli dwóch klientów kupuje w twoim przedsiębiorstwie taki sam mix produktów po tych samych cenach w tym samym okresie, to czy są oni jednakowo zyskowni? Oczywiście, że nie. Niektórzy klienci składają zamówienia realizowane w ramach standardowych tras transportowych, podczas gdy inni wymagają wyjątkowego traktowania, jak np. specjalne terminy i miejsca dostaw. Niektórzy po prostu kupują towary i niewiele słyszysz o tych klientach, inni natomiast, o których dużo mówi się w firmie zwykle zmieniają zamówienia i warunki dostaw albo częściej niż inni dokonują zwrotów towarów. Część z nich wymaga ponad standardowej obsługi posprzedażnej realizowanej przez twoich przedstawicieli handlowych, przejawiającej się chociażby w tym, że twoi pracownicy muszą wizytować dodatkowo klienta celem windykowania należności czy pobierania gotówki za zrealizowane zamówienia. W niektórych przypadkach, a zwłaszcza w przedsiębiorstwach dystrybucyjnych, tylko sama lokalizacja geograficzna klienta stanowi zasadniczą różnicę .[1]

     Menedżerowie często zastanawiają się czy „trudni” lub odlegle zlokalizowani klienci warci są ponoszonych wysiłków organizacyjnych. Najczęściej zadawane pytanie przez menedżerów to „Jeżeli dodamy koszty całego czasu i wysiłków, jakie ponosimy na rzecz tego klienta do kosztów towarów przez niego kupowanych, to czy w rezultacie współpraca z tym klientem daje nam jakikolwiek zysk?” Niestety większość przedsiębiorstw nie posiada dostępu do takich informacji.

       Zastanówmy się nad sytuacją, w której menedżerowie wszystkie „extra” koszty próbują ukryć w podwyższonej w cenie produktu. Sytuacja ta jest o tyle ryzykowna, że odbiorca przeniesie te koszty na finalnego konsumenta sprawiając, że cały nasz łańcuch dostaw skłoni końcowego konsumenta do zmiany kupowanych produktów na tańsze substytuty lub na produkty naszych konkurentów. W najlepszym przypadku konsument odroczy zakupy w czasie. Rezultat końcowy jest oczywisty – spadek sprzedaży. Co to oznacza? Mianowicie to, że nie wystarcza, aby tylko jeden z uczestników łańcucha dostaw, np. dystrybutor, był bardzo efektywny, ponieważ to cały łańcuch dostaw musi działać efektywnie. Inaczej mówiąc, jeżeli nasza firma działa najbardziej efektywnie w branży, ale współpracujemy z najmniej efektywnymi odbiorcami, to finalny wynik jest oczywisty. Mianowicie, w oczach ostatecznego konsumenta wyglądamy przeciętnie lub nawet gorzej od naszej konkurencji.

      Przedsiębiorstwa konkurujące na rynkach zauważyły, że poprawianie własnej pozycji kosztem partnerów w łańcuchu dostaw nie wzmacnia ich pozycji konkurencyjnej. Zrozumiano, że rzeczywista konkurencja, to nie walka poszczególnych firm ze sobą, ale rywalizacja całych łańcuchów podaży (dostaw). [2]

       Kryterium optymalizacji funkcjonowania łańcucha dostaw jest finalna cena produktu [3], wymusza to zmianę perspektywy spojrzenia na koszty przez poszczególnych uczestników łańcucha. Menedżerowie powinni postrzegać własne przedsiębiorstwo jako jedno z wielu ogniw zintegrowanego łańcucha dostaw i rozwijać takie systemy zarządzania kosztami, które będą zdolne do oceny wpływu zachowania poszczególnych przedsiębiorstw (w tym własnego biznesu) na efektywność finalną łańcucha dostaw. Co więcej, tajemnica również tkwi w poprawnie skonstruowanych systemach cenowo-rabatowych przedsiębiorstw, których kluczowym zadaniem, oprócz promowania sprzedaży, jest także motywowanie i nagradzanie odbiorców za odpowiednie zachowanie wobec systemu sprzedażowego i dystrybucyjnego firmy.

 1 z 6 >

Autor: Tomasz M. Zieliński

Prezes Zarządu firmy ABC Akademia Sp. z o.o. specjalizującej się we wdrażaniu systemów ABC/M oraz systemów wspomagania decyzji klasy Business Intelligence opartych na hurtowniach danych.

Autor jest również wykładowcą tematyki rachunku kosztów działań i kosztów logistyki Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i Wyższej Szkoły Logistyki.

Wszelkie prawa do treści umieszczanych na łamach stron www firmy ABC Akademia są zastrzeżone dla ABC Akademia Sp. z o.o. Kopiowanie, rozpowszechnianie treści w całości lub części bez zgody ABC Akademia Sp. z o.o. jest zabronione.

Wszystkie Publikacje książkowe i literaturowe